管理好你的上司

哈佛《商业评论》

　　作者：约翰•加巴罗(John J. Gabarro)



　　约翰•科特(John P. Kotter)



　　在传统的自上而下式的组织结构中，人们往往只注重对下属的管理，而忽视了对上司的“管理”。最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。本文中所说的“管理你的上司”，指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。



　　在企业中，对上司-下属关系误读的现象并不鲜见。一方面，有些经理人觉得上司没必要依赖自己，或者自己不怎么要依赖上司，而没有意识到双方都需要相互协助与合作才能出色地完成各自的工作。而另一方面，更多的经理人想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助，而且上司也会主动提供这些信息和帮助。殊不知，大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，不可能无所不知、无所不能。上司们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力。他们也会有自己的压力和担忧。



　　上司和下属的关系其实是两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系，要管好这种关系似乎需要做到以下两点：第一，深入地了解对方和你自己，特别是个人的优点、弱点、工作风格和需求方面；第二，根据这一信息建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要能满足对方最关键的需求。



　　了解你的上司 你要知道你的上司有哪些目标和压力，他的优点和弱点又是什么。你要清楚：你的上司要实现哪些组织的和个人的目标？他面临着怎样的压力，尤其是来自他的上级和同级的压力？你还要清楚：你的上司有哪些长处和盲点？他倾向于什么样的工作方式？他喜欢怎样获取信息？是通过备忘录？正式会议？还是电话？当发生冲突时，你的上司是能因势利导，还是试图大事化小、小事化了？



　　了解你自己 在你与上司的关系之间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半，而对自己这一半你更能够直接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的需求、优点和弱点，以及自己的个人风格。



　　建立并管理与上司的和谐关系 如果你对自己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人都合拍的共事方式，在双方相互之间的期望都明了的情况下，更高效地完成工作。比如，对于喜欢让下属亲自报告信息以便于提问的“倾听型”上司，你就当面向他汇报工作，随后再提交一份备忘录；而碰到喜欢以书面报告形式获取信息的“阅读型”上司，你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他，然后再对它们加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直接或间接的办法来找出上司的期望，把上司需要了解的信息(包括坏消息)传达上去，让上司能够信赖自己。



　　有些经理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了，除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系，实在是有点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性，因为管好与上司的关系可以消除潜在的严重问题，从而简化他们的工作。毕竟，能否在公司里做出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而不能推给他人。



　　摘自哈佛《商业评论》2004年12月刊

管理沟通：不是上司照样领导

《经理人》

　　你不一定要身处主管位置才能在组织中担当并被认可为领导

　　文/ Roger Fisher Alan Sharp

　　大多数经理常常会发现自己处于这样的被动局面：有责任领导大家通过群体协作完成工作，却没有相应的权力——或许，你要带领的是跨职能团队，其成员不是你的直接下属；或许，你要管理一群外部供应商；或许，你确实拥有名义上的权力，但发现自己的下属如软件工程师、信心火爆的新一代经销商等，不管是谁，他们对你发出的指令的反应，就像猫听到“打滚”命令那样无动于衷。

　　在所有这类情形中，直接发号施令都只能造成问题，却不构成解决方案。正如彼得·杜拉克所指出，“你必须学会在没有指挥权，既不受控制又不控制他人的情形中实施管理。”

　　怎么做才有效？恰好，几名研究领导力的学者概述了专门应对这种情形的办法。哈佛大学谈判专家罗杰·菲舍尔和他的同事阿伦·夏普将自己的模型称为“横向领导力”或“侧向领导力”。南加州大学商学院领导力研究所主任杰伊·康吉则倡导“说服式管理”。他指出，他在研究和咨询项目中观察到的最有效的是经理人“事实上回避发号施令”。无论具体情况如何，任何人，不管是不是上司，都可以学习并实践这些方法。

　　领导力的必备要素

　　当然，真正的领导力从来就不只跟正式的权力有关。只有当他人认可他们，认真聆听他们的想法，重视并遵循他们的行动建议，寻求他们的意见时，领导才会卓有成效。造就领导人的不是职务，而是令他(她)从众人之中脱颖而出的一系列特质、态度和习惯：

　　● 你是谁？大家都熟悉“天生”就有感召力的领导人。但大多数有志成为领导的人所需要的不是感召力，而是更为朴实的美德，比如勤奋工作的名声以及为人正直。康吉问道：在同事眼里，你是否总是说到做到？他们是否把你看作“始终说真话并勇于承认错误的人”？当然，光有这些特质不足以让你成为领导，但缺少它们，你肯定会被淘汰出局。

　　● 你知道什么？你曾看到过这样的情形：会议漫无目的，结果不明确——突然，有个参会者带来了新的重要事实或见解。哇！信息来得正好。有时候，信息的提供者比其他参会者更聪明或更有经验，但是更多情况下，是因为他事先做了准备，所以知道别人不了解的东西。一贯孤陋寡闻的人极少会被群体认可为领导。

　　● 你如何跟人交往？你是否老想指使别人做事？除非你真正处于主管地位，否则你很难争取到合作——的确如此，同事抗拒你的指令，可能就是因为你不是他们上司，他们不想受你指使。菲舍尔和夏普建议，不要用指使方式，而是通过提问征求他人的意见，提出自己的想法作为解决方案的一部分，并且做些事情，以示范或展现你希望出现的情形。例如，你正在倡议削减成本，就可以花点时间研究某个特定成本项目，并提出降低成本的若干途径。

　　应用领导技能“五步法”

　　显然，除了上述三个行为习惯，领导力(即便是横向领导力)还包含更多的内容。菲舍尔和夏普列出了一个有用的“五步法”，用以指导如何成为横向领导人。这种方法可应用于几乎任何你所参与的项目、团队或会议。

　　1.确立目标

　　人们有了一系列清晰的目标，才会取得最大成绩。因而，任何组织的首要任务都是先写下它究竟希望实现什么样的目标。如果有人提出——“我们能否先在此明确自己的目标”，随后带领大家讨论并制定那些目标，那个人就自动担当起了领导角色，不管他(她)的职位是什么。

　　2.系统思考

　　观察你的下一个会议：人们通常是一头扎入当前议题，开始争论该做什么。与此相对的是，富有成效的领导人懂得如何作系统思考——也就是收集并安排好必要的数据，分析问题的起因，根据这种分析结果，提出行动的建议。在组织中，领导会通过提出适当的问题，帮助参会者始终关注会议的要点。

　　3.从体验中学习——趁热打铁

　　团队往往在某个项目结束时进行回顾，以领会自己所学到的东西。但边做边学的效果更好，这就意味着，团队的一部分日常工作是对目前为止的工作开展小型评审，并做出任何必要的中途纠正。为何这种随时随地的过程比行动结束后的评审更为有效？因为大家对数据资料还记忆犹新。在这里，让团队关注定期评审和学习的人，事实上也扮演着领导者的角色。

　　4.让他人参与

　　高绩效团队让每个成员都在其中付出努力，而富有成效的团队领导人，则探索成员的爱好、跟需要完成的任务之间最佳的配合。建议列出任务清单，并将任务与个人或小组进行匹配。如果没有人愿意从事某项特定任务，可以通过脑力激荡，想办法让任务变得更有趣味或更具挑战性。可帮助群体中较为沉默的成员开口发言，这样每个人都觉得自己是总体项目的一部分。

　　5.提供反馈

　　假设你不是上司，你可以提供什么样的反馈？有一样东西始终受人看重，那就是简单的赞美，比如说“我认为你这一点做得非常棒”。有时候，你还可以通过教练式的指导，帮助人们改进绩效。卓有成效的教练会提出许多问题(譬如“你觉得自己在项目这部分做得怎么样？”)。他们认识到，人们有可能努力尝试，但结果还是失败了，他们会提出若干改进建议，仔细讲解那些建议背后的观点和道理。

　　指望仅凭做好份内之事，无须带动他人就能一路升迁到领导职位的日子早已过去了。如今，无论身处何地，你都必须着手领导他人。这样，你和公司都将受益。